Boccato (HNH): «I veri nodi del turismo: stagionalità, formazione e disparità delle regole»

Il presidente del gruppo veneto, controllato dalla famiglia Boccato e partecipato da Fondo Italiano d’Investimento Sgr e Eulero Capital, traccia un bilancio positivo del 2024 e annuncia ambiziosi progetti futuri, che spaziano dall’espansione del brand Almar al riposizionamento strategico degli hotel urbani.

Presidente Boccato, il 2024 si è chiuso con numeri importanti per HNH Hospitality. Quali sono stati i fattori chiave di questo successo?

«È stato un anno di crescita significativa. Abbiamo superato i 113 milioni di euro di ricavi, con un EBITDA di 17 milioni, risultati che ci rendono estremamente soddisfatti. Le destinazioni balneari – Sicilia, Sardegna e Jesolo – hanno mostrato segnali positivi, in particolare grazie alle strategie di riposizionamento e incremento tariffario che hanno portato a crescite rilevanti. Jesolo è ormai una destinazione consolidata, mentre in Sardegna e Sicilia abbiamo intrapreso un percorso di trasformazione che ha dato ottimi risultati».

Parliamo di risorse umane: avete introdotto importanti novità. Quali sono state le iniziative più rilevanti?

«Quest’anno abbiamo investito circa 600 mila euro in incrementi salariali per i nostri collaboratori, con maggiorazioni significative per il lavoro nei weekend. Tuttavia, l’estensione della settimana lavorativa a sei giorni è una sfida che si scontra con le esigenze di equilibrio tra vita lavorativa e personale. Sappiamo di chiedere sacrifici, ma il nostro settore non può fermarsi nei momenti di maggiore domanda. Mi rammarica che il contratto nazionale sia scaduto e che gli aumenti previsti siano troppo bassi: è un tema su cui il settore deve lavorare».

A Venezia, come altrove, il settore extra-alberghiero sembra essere in forte espansione. Qual è la vostra posizione su questo tema?

«È una questione complessa. A Venezia, i posti letto offerti dall'extra-alberghiero hanno superato quelli degli hotel tradizionali. Bed & breakfast e altre strutture simili operano con normative meno stringenti, creando una disparità di trattamento evidente. Riteniamo sia necessario equiparare le regole, garantendo una competizione più equa tra tutti gli operatori. Questo è un tema di grande importanza per noi e per l'intero settore».

Il turismo soffre ancora della stagionalità. Quali sono le principali criticità e come pensate di affrontarle?

«La stagionalità è un nodo cruciale, soprattutto per le destinazioni come Sicilia e Sardegna. Dopo il 15 ottobre assistiamo a un crollo verticale dei voli disponibili, il che rende difficile attrarre turisti. È fondamentale garantire collegamenti aerei stabili durante tutto l’anno, coordinandosi meglio con le compagnie. Inoltre, la natura stagionale del lavoro ci impedisce di investire adeguatamente nella formazione del personale, costringendoci a ripartire ogni anno da zero. Dobbiamo adottare strumenti che ci permettano di destagionalizzare e di competere con altri paesi più organizzati su questo fronte».

Sul fronte delle acquisizioni e dello sviluppo del brand, quali sono le novità?

«Stiamo seguendo un doppio approccio. Da un lato, rafforziamo la nostra presenza nelle città con marchi internazionali come Hilton, IHG e Best Western. Dall’altro, sviluppiamo il nostro brand indipendente per le destinazioni balneari, con un focus sul lusso e la sostenibilità. Abbiamo una pipeline che punta a raggiungere i 150 milioni di ricavi entro il 2026, con l’obiettivo di superare già i 120 milioni nel 2025».

Un progetto ambizioso è quello del Palazzo delle Stelline a Milano. Può darci qualche anticipazione?

«Si tratta di un progetto che ci sta molto a cuore. Abbiamo ottenuto un contratto di management con Accor per riposizionare questa storica struttura, che sarà completata e aperta nel 2026. Questo progetto rafforza la nostra presenza a Milano e conferma la nostra capacità di gestire operazioni di alto profilo».