Debellini (TH Resorts): "Alberghi più grandi per aumentare i margini"

MILANO. «La sfida è dar vita a un’offerta turistica che duri dodici mesi all’anno o quasi. È una strada obbligata per dare continuità di occupazione a chi lavora con noi, recuperare il gap italiano sul fronte degli arrivi rispetto ai Paesi vicini e creare modelli di business sostenibili nel tempo». Graziano Debellini, nato a Villamarzana, nel Polesine, e presidente del gruppo alberghiero padovano TH Resorts, racconta così la svolta aziendale avviata due anni fa, offrendo indicazioni utili per tutti coloro che sono attivi nel medesimo settore.

Cominciamo dallo scenario: come va il turismo leisure, settore nel quale operate, nel Nordest?
«C’è un forte risveglio in tutto il territorio nazionale. Tra gli investitori internazionali è caccia aperta alle possibili prede, a dimostrazione del fatto che esiste un forte potenziale ancora inespresso».

L’idea è di comprare per dare vita a quei poli alberghieri che l’Italia ha sempre stentato a sviluppare in proprio...
«Sì, nel nostro Paese ci sono 33 mila hotel e i primi quattro gruppi, tra cui il nostro, si fermano al 2% del totale. In un settore a marginalità ridotta come questo, le dimensioni diventano decisive per poter sviluppare l’ufficio commerciale, dotarsi di una divisione engineering e di una per gli acquisti, nonché per avere un ufficio commerciale adeguato all’evoluzione della domanda».

Quali sono i numeri di TH Resorts?
«Fino al 2016 ci attestavamo intorno ai 40 milioni di fatturato, lo scorso anno siamo saliti a 50 milioni, il 2018 dovrebbe chiudersi a quota 80-90, per salire a 100 milioni nel 2019. Abbiamo 30 strutture alberghiere, quasi 12 mila posti letto e 6.300 addetti considerando anche l’indotto. L’attuale stagione ha visto la riapertura del TH Ostuni e del TH Simeri (entrambi ex Valtur), con quest’ultimo che accresce la nostra presenza in Calabria».

Qual è stato il motore della crescita?
«Per quasi 40 anni siamo stati un gruppo che operava quasi esclusivamente nel Nordest, che allo scoppio della grande crisi internazionale si è trovato a vivere difficoltà simili a quelle delle altre Pmi a gestione familiare. Ma non ci siamo arresi, anzi abbiamo affrontato la congiuntura negativa avviando colloqui con soggetti interessati a entrare nel capitale. Il primo, grande cambiamento è stato lo scorporo della parte immobiliare rispetto a quella gestionale, in linea con le migliori esperienze internazionali. Quanto al partner, ci siamo trovati in linea con l’approccio di Cassa Depositi e Prestiti, che è entrata dopo una lunga due diligence, dopo aver evidenziato che il nostro era senza debiti e ben posizionato sul mercato».

Cosa è cambiato con Cdp nel capitale?
«L’investimento è stato da 20,4 milioni di euro per il 46% della società, tutto in aumento di capitale. Dunque non sono entrati soldi nelle tasche della famiglia imprenditoriale, ma le risorse sono state interamente destinate all’acquisizione di nuovi hotel. Il risultato è che oggi possiamo offrire ai nostri dipendenti di lavorare alcuni mesi all’anno presso le nostre strutture in montagna e per un altro periodo in quelle al mare. A conti fatti arriviamo a sfiorare i dodici mesi e questo ci consente di fidelizzare il personale, obiettivo fondamentale per crescere in un settore dove sono proprio le professionalità a fare la differenza».

Con Cdp e Club Med avete da poco rilevato l’area del vecchio ospedale situato nel Lido di Venezia. Quali sono i target di questa operazione?
«Venezia è una delle destinazioni con il maggiore appeal turistico a livello internazionale e per questo abbiamo unito gli sforzi con il gruppo che fa capo ai cinesi di Fosun, che è leader mondiale delle vacanze esclusive alto di gamma destinato alle famiglie. Insieme investiremo circa 100 milioni di euro in tre anni per dar vita a due resort, uno a quattro e l’altro a cinque stelle, per un totale di 530 camere. A regime daremo lavoro a 400 persone».

È complicato il dialogo con i soggetti privati?
«No perché Cdp è guidata da manager con grande esperienza in ambito finanziario. Lo stesso succede con Isa, importante holding di partecipazioni con cui faremo sviluppo in Trentino Alto Adige. Noi siamo l’esempio di quello che il nostro Paese può fare quando si uniscono gli sforzi: una struttura abbandonata come quella del Lido presto diventerà meta di turisti da tutto il mondo, offrendo così un’opportunità di crescita a Venezia, che come disponibilità in città è ormai satura. In giro per l’Italia ci sono tanti altri immobili in stato di abbandono che possono rinascere aiutando lo sviluppo dell’economia e dell’occupazione. In un Paese povero di materie prime come il nostro, il turismo può creare da uno a due milioni di posti di lavoro nel giro di un decennio. L’importante è non arrendersi e fare rete».

Nel caso di Simeri e di Ostuni, villaggi acquisiti da TH recentemente insieme a Pila e Marilleva e provenienti dal pacchetto ex Valtur, come si è mossa la vostra azienda?
«Nel caso di Ostuni, il villaggio è di proprietà di Cassa depositi e prestiti, mentre Simeri appartiene a Italia Turismo. In entrambi i casi la gestione ci è stata affidata con una scadenza ravvicinata rispetto alla possibile apertura per la stagione estiva, quindi sono state sfide impegnative per non perdere la stagione. La nostra priorità è stata la tutela dell'occupazione: abbiamo fatto di tutto per rinnovare i contratti dei dipendenti, soprattutto di chi lavora da sempre in questi villaggi. Non dimentichiamo che stiamo parlando di complessi storici. Man mano che si entrerà a pieno regime con le prenotazioni, potremo continuare a riassorbire la maggior parte dei lavoratori». —
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